”Tavoitteenamme on olla vuoteen 2020 mennessä Pohjois-Euroopan johtava ravintolatoimija”.
Näin ravintolapörssiyhtiö Restamaxin hallituksen puheenjohtaja Timo Laine totesi tiedotustilaisuudessa eilisaamuna ravintola Savoyn bankettikerroksen salissa, jossa julkistettiin tamperelaisen Restamaxin ja helsinkiläisen Royal Ravintoloiden kauppa.
Oli hauska nähdä, kuinka iso yrityskauppa hehkui valona jokaisen asianosaisen iholla, ja jokainen oli kasvanut metrin ryhtiä. Tunnelmassa oli rentoutta ja tyytyväisyyttä.
Kuvainnollisesti sanottuna Tappara ja HIFK pelasivat tasapelin, ja molemmIlla on Voittajan fiilis.
Kauppa on yksi merkittävimmistä tai jopa merkittävin Suomen ravintolahistoriassa. Lisäksi kukaan ei voi tietää, mitä kaikkea tästä seuraa, sillä asetelmaan on sisäänrakentunut myös pyrkimys ulkomaanmarkkinoille.
Tässä kolumnissa ei puhuta rahasta vaan koosta ja voimasta. Suomi on siirtynyt suurten pelureiden ja toimijoiden aikaan. Palataan rahaan myöhemmin.
Viiden Tähden toimituksessa kauppa ei sinänsä tullut yllätyksenä, sillä siitä lähtien, kun Royal Ravintoloiden Aku Vikström ilmoitti Royalin tavoittelevan exitiä, vaihtoehtoja oli kaksi: joko pörssi tai yrityskauppa. Samalla, kun listautuminen pörssiin alkoi venyä, spekulaatiot yrityskaupasta lisääntyivät.
Samaan aikaan Restamax ilmoitti suunnitelmistaan, että se aikoo kasvaa aggressiivisesti – lähes tuplata liikevaihtonsa pikapikaa. Markkinoille ilmaantui myös haamutoimija, Skandinavian suurin yökerhoyhtiö Rekom Tanskasta, joka ilmoitti omilla sijoittajasivuillaan pyrkivänsä kaksinkertaistamaan liikevaihtonsa lähes samoilla rahaluvuilla kuin Restamax, ja yksi kasvualueista olisi Suomi.
Mutta Rekom toimii ilta- ja yöelämäbisneksessä, jossa alkoholilla on ensisijainen rooli. Siksi jätimme pohdinnoissa Rekomin pois Royalin mahdollisena ostajana. Sen sijaan Rekom saattoi olla Restamaxin ostaja – tai päinvastoin, jolloin kasvutavoite täyttyisi laakista.
Lähinnä Rekomin ydintä on baari- ja yökerhobisnestä pyörittävä Night People Group, jolla on 14 ravintolaa eri puolilla Suomea. Myös Happy Hour Restaurantsin eli Railonkoskien suvun Rymy-Eetu ja Storyville kelpaisivat tanskalaisille samaan tapaan kuin Rekom jo osti heiltä LeBonk– ja Singer’s Karaoke Bar -ravintolat. Jäädään siis kuulolle.
Vaikka Restamax oli ilmoittanut, että se pyrkii hakemaan kasvua ulkomailta, sen oli saatava tuntuvaa kasvua myös kotimaasta. Siinä Tanskasta hankitut 11 Cock’s & Cows– sekä The Bird -ravintolaa eivät riitä, sillä nyt oli noustu tavoitteissa aivan toiselle levelille.
Siksi spekulaatioissa päädyimme siihen, että Restamax on potentiaalisin Royalin ostaja. Vaikka hätäisin luulisi, että yhtiöiden ravintolaportfoliolla ei ole mitään tekemistä toistensa kanssa, se onkin voima, koska päällekkäistä kilpailua ei ole. Tätä myös kysyimme pari viikkoa sitten, kun tapasimme Restamaxin toimitusjohtajan Juha Helmisen.
Juha Helminen kiersi Royal-kysymyksen ilmeenkään värähtämättä, joka on pörssiyhtiön johtajalle hyödyllinen ominaisuus, sillä vain toteutuneista tai toteutettavaksi sovituista asioista on lupa puhua.
Toimituksemme pelilaudalla oli nappulansa myös osuuskunta Tradekan omistamalla Restelillä, joka on ilmoittanut tavoittelevansa Suomen suurimman ravintolaoperaattorin asemaa. Siihen Restelillä on perspektiiviä, sillä sen hotelli- ja ravintolatoiminnasta tuli 1980-luvun loppuvuosina Pohjoismaiden suurin yhtenäisesti johdettu alan yritys.
Restel myi vuoden vaihteessa koko hotelliliiketoimintansa eli Cumulus– ja Holiday Inn -hotellit sekä joukon kaupunkihotelleja ja niiden ravintolat Scandicille – kaikkiaan 43 hotellia, jonka jälkeen Scandic on Suomen suurin hotelliketju.
Restelillä on nyt kassassa rahaa, jolla mällätä. Ei pidä luulla, että Taco Bellin tuominen Suomen markkinoille riittää Restelille. Mutta on selvää, että Royal Ravintoloiden kaltainen toimija on yrityskulttuuriltaan liian kaukana tiukasti keskusohjatusta Restelistä sekä sen asemoitumisesta kansan suurimman yhteisen nimittäjän tasolle samaan aikaan, kun Royalin ravintoloita ollaan iltapäivälehdissä ja Hesarissa leimaamassa luksusravintolakäsitteen alle.
Mutta jätetään pöydälle vielä vaihtoehto, että joko Restel ostaa lähitulevaisuudessa Restamax-Royalin, kun kaupan integroituminen on hionut molemmilta ylimääräiset hiertävät särmät, ja tuhannet yksityiskohdat on edes listattu.
Tai ehkä Restelin ravintolat ovat seuraava kaupan kohde, joka saattaa olla kiinni sote-uudistuksen läpimenosta. Whaat?
Restelhän on selkeästi viestinyt markkinoille yrityskaupoilla, että yksi sen uusista kasvusuunnista on terveys- ja hoivasektori ravintoloiden ohella. Sote on monille lupa painaa rahaa.
Myös S-ryhmä on kysymysmerkki – kuten aina. Ässän kassa pursuaa rahaa ja ABC-liikenneasemaketjun investoinnit on saatu päätökseen. On varmaa, että jotakin tapahtuu, mutta aika paljon saa vettä virrata Suomen joissa, ennen kuin S-ryhmä ja Tradeka löytävät toisensa samaan tapaan kuin ne perustivat Inex Partnersin hoitamaan kummankin kaupparyhmän logistiikkapalveluita 1990-luvun alussa. Sittemminhän S-ryhmä osti Tradekan puolikkaan Inexistä vuonna 2005.
Tarinan opetus on se, että jatkossa mikä tahansa iso toimija on yhtä aikaa sekä ostamassa että myymässä.
Asetelman kiinnostavuus näkyy myös siinä, että enää ravintola-ala ei näyttäydy sijoittajien sekä institutionaalisten sijoittajien silmissä hölynpölynä, sillä ruotsalaiset sijoittajat ovat aktivoitumassa Suomen suuntaan. Eivät vain ravintolanäkymien sisämarkkinoiden takia, jonka kasvunäkymät ovat historiallisen hyvät, vaan oletetun portfolio-osaamisen takia, joka lupaa ravintolakonseptien palveluvientiä.
Ehkä ravintolat ovat seuraava H&M tai IKEA. Unohdetaan jo Nokia.
Pelissä on tavallaan koko toimialan uskottavuus sijoittajien keskuudessa. Joko tämä onnistuu tai muussa tapauksessa koko sektori pommitetaan kivikaudelle, ja muut Pohjoismaat liukuvat lopullisesti omissa sfääreissään.
Myös Royal- ja Restamax -yhtiöiden toimintatavat ovat yllättävän samanlaisia: kumpikin on nostanut uusissa avauksissaan yrittäjämallin, jossa ravintolan vetäjät antavat kasvonsa, nimensä ja työnsä osakkuutta vastaan. Yhtiöt antavat talousosaamista ravintoloiden taustalla.
Kuten Royalin toimitusjohtaja Aku Vikström on todennut: ”Pukumiehet pysyvät taustalla, ravintoloita johdetaan edestä. Ravintoloitsijat, kokit ja päälliköt ovat tähtiä”.
Tätä varten kummallakin yhtiöllä on ollut koulutusputkensa ravintoloitsijoille ja päälliköille: Royal Akatemia ja Restamax Akatemia. Tämä osoittaa, että kumpikin on jo aiemmin tutkaillut toisiaan ja ominut lennosta parhaat oivallukset, vaikka ravintolaportfoliot eivät olekaan kohdanneet – silti alan lainalaisuudet ovat samat.
Ravintola-alan krooninen työvoimapula pakottaa uuden suuryhtiön pohtimaan myös kasvunsa keskeistä estettä. Joko yhtiö kouluttaa itse yrittäjien ja päälliköiden ohella työntekijöitänsä, tai henkilöstövuokraus nousee aivan uusille luvuille. On hyvä muistaa, että Restamaxin Smile-työvoimapalvelu on resurssi kahta kautta: joko se pannaan lihoiksi ja listataan pörssiin, jolla rahoitetaan ravintolaliiketoiminnan kasvua, tai raha kiertää työvoimapalvelun mutkan kautta. Ensimmäinen valintavaihtoehto on se, johon ruksi laitetaan.
Suomessa on poikkeuksellinen ravintolayhtiöiden ketjurakenne, jonka syyt juontavat liian suurIin osuusliikkeIsIin sekä liian pieneen väestöpohjaan.
Suomessa ei ole juurikaan syntynyt merkittäviä yhden konseptin ketjuja Kotipizzaa lukuun ottamatta, joka sekin on nyt tuonut rinnalleen meksikolaiskonsepti Chalupan sekä uuden premiumpizzaa tarjoavan No Pizzan, jolla on tarkoitus laajeta Pohjoismaihin.
Suomen erityispiirre ovat ravintolayhtiöt, joilla on hajautettu paketti erilaisia konsepteja, joista on vaikea saada skaalaetua. Oma alkoholimaahantuonti- ja -tuotanto ovat vasta alkuhämärissä, vaikka se olisi ollut harvoja hyötyjä tuovia toimia. Suomen virallinen alkoholipolitiikka on sisäistetty vaarallisen hyvin jopa anniskelusta tienaavissa yhtiöissä. Olemassa olevia rakenteita ja toimintatapoja on vaikea kyseenalaistaa.
Suomalainen malli ravintolayhtiöstä sisältää voimavaroja, joista ei ole muualla Euroopassa juurikaan kokemusta. Toisaalta yhden konseptin ketju on helpommin hallittavissa, vaikka kulttuuriset erot emomaahan olisivat suuriakin.
Juuri tämä tulee olemaan suurimpia ongelmia suomalaiselle palveluviennille, eikä uusi Royal-max ole tästä poikkeus. On vaikea tunnistaa ja ymmärtää kulttuuriset kipu- ja törmäyskohdat, koska kulttuuristen merkitysten lukutaito ja analysointi on kenties heikoin kohta suomalaista yritysosaamista.
Se mikä toimii Tampereella, ei ehkä menesty Varsovassa, ja se mikä toimii Kööpenhaminassa, ei ehkä mene läpi Helsingissä. Mutta miksi?
Kuten totesin Restamaxin Juha Helmiselle, Viiteen Tähteen pitäisi palkata toimittaja, joka seuraisi vain uutta Resta-Royalia. Niin paljon on uutisia tiedossa seuraavien vuosien aikana. Voitaisiin aloittaa esimerkiksi yhtiön uudesta nimestä, ettei tarvitsisi vääntää loputtomia yhdistelmiä vanhoista nimistä.
Teksti Eeropekka Rislakki
Facebook Comments